Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Управление проектами

Как заставить события двигаться?

Пособие по управлению проектами для руководителей

Перевод: Консалтинг ПРИМ

Управление проектами (Project Management) - планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках установленного бюджета и сроков, с надлежащим качеством

Проекты возникают в развивающихся компаниях

Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором компания строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Эта статья расскажет о проектах и их выполнении

Она не об управлении в традиционном смысле. Управление компанией (отделением или отделом) и управление проектом - две совершенно разные задачи.

Обычно жизнедеятельность компании сводится к ежедневно повторяющимся действиям (операциями) - это производство, продажа, распределение или обслуживание клиентов - выполняемым снова и снова в идеале - с ростом производительности. В этом случае компания процветает.

Управляющий предприятием занят "текучкой" - как поддержать функционирование предприятия на должном уровне. В то время как внимание управляющего проектом сосредоточено на успешном завершении проекта - как получить конечный результат.

Отличие Управления проектами от управления компанией заключается в самом определении проекта. Каждый проект уникален и представляет собой комплекс мероприятий (работ) с определенными сроками начала и окончания. А обучение в процессе работы - фактически единственный способ повышения квалификации, доступный команде проекта.

Деятельность многих компаний ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Чтобы получить прибыль, компании должны прекрасно разбираться во всех тонкостях Управления проектами: планировании, отслеживании, выполнении.

Однако, в большинстве компаний проекты реализуются не всегда "гладко". Они не вписываются в рутинную ежедневную работу.

Если Вы сосредоточены на долгосрочных целях Вашей компании, этот буклет написан для Вас. Сегодня в деловом мире Управление проектами может стать Вашим основным делом. Эти несколько страниц прольют свет на процесс управления проектами и на те вопросы деятельности предприятия, которые могут возникнуть при выполнении нескольких проектов, конкурирующих за общие ресурсы, в условиях дефицита бюджета.

Если Вы захотите больше узнать об Управлении проектами, можете обратиться к списку специальной литературы, приведенному в конце буклета.

Управление проектами: искусство, наука или чепуха?

Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция - ключевой элемент успеха.

Другие рассматривают Управление проектами исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции Управления проектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед.

Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги.

Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта.

Например, бывают проекты, в ходе которых руководство уверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных мер. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.

Во всех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

Если Управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу.

Когда план проекта не является таковым, даже если внешне похож на него?

Спросите опытного менеджера проекта, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, Вы безусловно услышите: Выполнение.

Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Без видимой поддержки руководства компания не может выполнить проект. Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены - расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего - компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта.

В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Однако слово "расписание" для разных людей имеет разный смысл.

"Каково Ваше расписание по данной задаче?" - это не более, чем вопрос о предположительной длительности работ. "Дайте мне расписание" - может означать просьбу о перечне основных стадий работы и датах их завершения.

Для менеджеров проекта, однако, термин "расписание" имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ. Хотя в управлении проектами используются такие термины как "начало-окончание" (например, проектирование должно быть закончено, перед тем как можно будет начать сборку), терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология), оказывает большое влияние на выполнение проекта и на сроки его завершения.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку. Столь же важен вопрос - как. Какие ресурсы - люди, оборудование, сооружения, и т.д. - требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?

Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Итак, существует рабочий план - расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта, и основа (целевой проект), по сравнению с которой ясно будут видны изменения и путь, каким образом они происходят.

Рождение ребенка займет девять месяцев, независимо от того, сколько женщин будет этим заниматься

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов.

К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится во время, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

В некоторых случаях это возможно. Если выполнение работы требует использования пяти грузовиков с десятью людьми в течение двух рабочих дней, разумно предположить, что двадцать людей могли бы закончить эту работу за один 8-часовой день. Означает ли это, что 160 людей выполнят ту же работу за час? Очевидно - нет. Тем не менее, расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов.

В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда - нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, мл., главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование "человеко-месяцев" - это миф. Если проект разработки программного обеспечения не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта - из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара. Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. Запись выполнения работ без внесения в проект дополнительных изменений - идеальная ситуация при мониторинге проекта. При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант - это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее - это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

Скорость окупается

В отчете, составленном фирмой McKinsey & Со., консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев.

Разумеется, в бизнесе всегда знали, что время - деньги. Основными вопросами всегда были: сколько у меня есть времени, и сколько мне будет стоить его увеличение (или уменьшение).

Поскольку проекты уникальны и выполняются один раз, для них трудно использовать статистические кривые. Хотя для проекта понимание альтернативы "время-деньги" становится даже более важным.

Рассмотрим теоретическую кривую "время/стоимость" для воображаемого проекта. Для большинства проектов кривая будет выглядеть аналогично.

В данном примере проект мог быть завершен не менее, чем за 18 месяцев. Если следить за кривой, то также ясно, что 2-годичный график обеспечит выполнение проекта с минимальными затратами, примерно 20 млн. долл.

Форма кривой демонстрирует реальность, присущую крупному проекту: попытка уменьшить продолжительность проекта приводит к росту издержек в геометрической прогрессии - существенное увеличение стоимости обычно не окупается небольшой экономией времени. Увеличение срока выполнения проекта также приводит к росту издержек, но более медленному.

К черту смету... полный вперед!

Часто бывает, что срок в два года может соответствовать расписанию с наименьшими затратами по проекту, срок в 18 месяцев может соответствовать самому выгодному расписанию, с точки зрения конечного положительного результата, который получит компания по окончании проекта.

Очевидно, что исследование кривой "время/стоимость" до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

Также важно понимание изменений данной кривой на стадии выполнения проекта. Оно становится тем более сложным, что в процессе реализации проекта могут происходить изменения в его масштабах и связанных с этим финансовых факторах. Менеджеры и руководители проекта должны знать, какое время окупается какими деньгами.

Потребность в этом еще больше, если реализуется не один, а несколько проектов, конкурирующих за деньги и трудовые ресурсы компании. Менеджеры постоянно связаны с жестким выбором: какие проекты должны быть продолжены, а какие приостановлены?

Для ответа на этот вопрос необходим качественный финансово-стоимостной анализ и надежные методы оценки затрат-до-завершения.

Менеджеры проектов, обычно придерживаются мнения, что они имеют одну единственную цель: закончить назначенный проект вовремя и в рамках бюджета. Но это равносильно двум целям - а) в срок, и б) в рамках сметы, причем обычно конфликтующим между собой.

И если для менеджера проекта эти цели важны сами по себе, то для компании, - они прежде всего - средство для достижения успеха. Главная цель компании - прибыль от завершенного проекта, который выполнен в соответствии с определенными требованиями. Установки - "во время" и "в рамках бюджета" - помогают получить доход от проекта только в том случае, если проект непосредственно отражает потребности компании.

Почему проекты не укладываются в рамки сметы? Существуют десятки причин, некоторые из которых обоснованы и вопросов не вызывают. Но одной, обычно игнорируемой, причиной является тенденция модифицировать цель для изменения (улучшения?) результата проекта. В среде военных строителей это называется фактором "генеральского приказа". Предлагается идея. Из-за того, откуда она исходит, никто не оценивает изменение соотношения стоимость/доход при нововведениях. Идея включается в план проекта, а затраты растут. К черту смету, полный вперед!

Если уже март, то мы вероятно на полпути к цели... правда?

Помните первый разговор между Алисой и Чеширским Котом?

Алиса: "Будь добр, скажи, пожалуйста, по какой дороге можно отсюда выбраться? "

Кот: " Это зависит от того, куда ты хочешь попасть."

Алиса: " Все равно куда, лишь бы куда-нибудь попасть."

Кот: " Тогда все равно, по какой дороге идти, когда-нибудь ты наверняка попадешь, если будешь идти достаточно долго. "

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели.

Без той или иной системы мониторинга - отслеживания выполнения работ - невозможно быть уверенным, что менеджер "держит руку на пульсе" проекта.

Рассмотрим диаграмму. Линия А показывает план: работы выполняются, проект непрерывно двигается вперед с предполагаемым завершением в марте. Линия B показывает отчетное продвижение без учета объективных фактов: " Хорошо, я сообщу, что мы сделали больше, еще времени впереди много, успеем все наверстать." Линия C показывает реальность: медленное начало, минимальное продвижение проекта до начала паники, а затем "лихорадочные скачки" к финишу.

Это не намеренное введение в заблуждение - это просто оптимизм команды проекта, отраженный в отчетах.

Метод последовательного отслеживания (мониторинга) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего состояния проекта. Подобно ежемесячным отчетам о прибылях и убытках каждого подразделения, отчеты о продвижении проекта по отношению к целевому плану являются "фотографиями" проекта, позволяющими отделить факты проекта от выдумки. Самая большая польза от описанного метода - подтверждение изменений, обновление текущей ситуации проекта и, затем, разработка новых заданий для команды проекта. Устанавливая внутрифирменный стандарт представления данных и обмена информацией, понятный каждому, и сообщая об изменениях проекта в соответствии именно с этим стандартом, люди могут объективно видеть, что происходит, опережают они план или отстают от него.

Субъективность устраняется. Основа для принятия решений совершенствуется. Руководство может реально оценить выполнение проекта и принимать меры на основе достоверной информации

Список рекомендуемой литературы

• Адамс, Джон Р. и Мартин, М. Дин. "Профессиональное управление проектами: Практические указания". Дэйтон, Огайо: Universal Technology Corporation, 1987.
• Арчибальд, Рассел Д. "Управление высокотехнологичными программами и проектами". Нью-Йорк: John Wiley, 1976.
• Брукс, мл., Фредерик П. "Мифический человеко-месяц". Рединг, Массачусеттс: Addison-Wesley, 1975.
• Кэрролл, Льюис. "Приключения Алисы в Стране чудес" и "Алиса в зазеркалье"
• Грэм, Роберт Дж. "Управление проектами: Сочетание технических и поведенческих подходов для эффективного воплощения в жизнь". Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1985
• д-р Керзнер, Гарольд. "Управление проектами для руководства" Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1982
• "Мир Управления Проектами". Под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского.-М.:"Аланс",1993.
• Воропаев В.И. "Управление проектами в России". - М.:"Аланс", 1995
• "Управление инвестициями": В 2-х т./В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д, Шапиро и др.-М.:Высшая школа, 1998

Copyright Primavera Systems, Inc., Перевод - ПМСОФТ-Консалтинг ПРИМ, 1999 г.

К НАЧАЛУ