Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Закупки

Цепочки поставок и информационные системы, или История одного недоразумения

Николай Чувахин

В последнее время мне часто приходится наблюдать одно весьма любопытное явление. В связи с растущим распространением корпоративных информационных систем специалисты, занятые их внедрением, достаточно часто сталкиваются с новыми для себя концепциями. Большинство этих концепций пришли в информационные системы из деловой администрации, специалистов по которой в российских фирмах сегодня практически нет. Такое положение вещей порождает легкую суматоху среди специалистов по вычислительным системам, которые вполне разумно, но, увы, абсолютно необоснованно, считают эти концепции свойствами тех или иных информационных систем.

Недавно на одном из публичных дискуссионных форумов в Интернет, посвященных вопросам программной инженерии, появился вот такой вопрос:

Может, кто-то сталкивался с концепцией SCM (Supply Chain Management), которая бывает связана с ERP (Enterprise Resource Planning) в корпоративных информационных системах. Есть ли какая-либо литература об этой концепции. В каких системах она еще используется, кроме Renaissance CS?

Я намеренно не указываю ни форум, на котором был помещен этот вопрос, ни имя его автора, поскольку считаю, что автор поступил абсолютно правильно, публично задав вопрос, на который у него не было ответа. Со своей стороны, я также намерен поступить правильно и дать на него ответ. Чтобы не изобретать велосипед, сделаю это на основе одной опубликованной в прошлом году статьи (Marshall L. Fisher, "What Is the Right Supply Chain for Your Products?", Harvard Business Review, March-April 1997).

Итак, с чего же начинается управление цепочкой поставок, или Supply Chain Management? Очевидно, с ее разработки. Разработку же цепочки поставок рекомендуется начинать с ответа на один принципиально важный вопрос: является ли продукт, движущийся по этой цепочке, функциональным или инновативным?

Функциональные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения (понадобилось -- увидел -- купил). На них существует более или менее предсказуемый спрос, а их жизненный цикл длится относительно долго. Конкурентам легко их имитировать, а следовательно, их трудно сделать высокорентабельными.

Инновативные продукты, напротив, представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать, а их жизненный цикл значительно короче. В качестве компенсации за риск и краткость существования такого товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и связанную с этим возможность добиться более высокой рентабельности.

Первый вопрос к специалистам по информационным системам, таким образом, уже виден невооруженным глазом: как с помощью информационной системы определить функциональность или инновативность продукта? Очевидно, что на вопрос функциональности и эффективности нельзя ответить с помощью информационной системы -- он должен быть накрепко "зашит" в продуктовую стратегию компании независимо от того, есть ли у нее вообще информационная система.

Маршалл Фишер приводит следующие примерные показатели спроса на функциональные и инновативные продукты:

Важно помнить, что цепочка поставки выполняет две основные функции. Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те -- в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве. Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна -- на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация -- это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится вне цепочки поставок -- на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Маршалл Фишер предлагает рассматривать цепочки поставок с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка:

Очевидно, что для функционального товара необходима физически эффективная цепочка поставок, а для инновативного -- цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

В статье Фишера предложен простой инструмент для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта:

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые так или иначе пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице), Фишер рекомендует два возможных выхода:

• Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.
• Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили вроде родстера BMW Z3. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, Фишер рекомендует не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок, как это случилось в компании Campbell Soup, производящей консервированные супы:

И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), Фишер рекомендует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

• Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)
• Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)
• Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение цепочки поставок, соответствующей товару, предупреждает Фишер, может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе -- вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.