Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Организационный дизайн > Моделирование бизнеса и реинжиниринг бизнес процессов

Непрерывное совершенствование бизнес процессов в российских условиях

В.В.Репин, В.Г.Елиферов (ФинЭксперт)

Данный обзор посвящен проблематике повышения эффективности управления отечественными предприятиями с использованием технологий моделирования и реорганизации бизнес процессов. В настоящее время, в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например, относятся:

• BPR – реинжиниринг бизнес процессов по Хаммеру и Чампи;
• TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO;
• CPI – система непрерывного совершенствования бизнес процессов;
• PIQS – система качества, интегрированная с бизнес процессами. 

На российском рынке консалтинговых услуг существует много компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием, при этом, однако, практически невозможно получить в таких компаниях четкого представления, что за систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики положены в основу этих систем. Исключением, является пожалуй только ситуация с внедрением ISO, и то только по тому, что требования ISO являются документально оформленными. Все указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей бизнес процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок программное обеспечение для описания процессов, завлекая клиентов (т.е. предприятия) красивыми и, как потом оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками бизнес процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или ссылкой на серьезные стандарты (BPWin, стандарт IDEF0). Какими бы функциональными возможностями не обладало программное обеспечение, успех проекта определятся наличием эффективных технологий решения поставленных задач. Именно с этими технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.

В данной статье предлагается подход к совершенствованию системы управления предприятием, основанный на опыте и здравом смысле. Не хотелось бы наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже существующий западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод размышлений над отечественным опытом применения технологий моделирования бизнес процессов и внедрения систем качества.

При использовании предлагаемой технологии не ставится цель сразу получить чрезвычайный ("драматический") эффект, как предлагает Хаммер или российские консультанты, пропагандирующие "реорганизацию бизнес процессов за 2-3 месяца". Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной работы по мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по улучшению сети бизнес процессов организации. Как и всякая технология, предлагаемый подход имеет свои недостатки.

В значительной мере эти недостатки являются следствием применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления (какой и является структура крупного предприятия),  сопровождается снижением эффективности работы, при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне приемлемом уровне.

Поясним эту точку зрения. Представим себе ситуацию, когда качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что, в конечном счете, приводит к снижению его эффективности. Кроме того, внешняя среда, в которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят на месте и т.д.

Бороться со снижением эффективности процессов можно только одним путем – периодически, не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1 раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть бизнес процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии, представляемой данной статье. Она показана на рисунке 1.

Рисунок 1.

На рисунке 1 показаны 5 основных групп работ, которые должны выполняться в организации в случае применения предлагаемой технологии. На первом этапе (группа функций № 1) проводится планирование эффективности бизнес процесса по определенным показателям (о них будут сказано чуть ниже).

На втором этапе происходит собственно выполнение бизнес процесса (возможно, нескольких циклов бизнес процесса за определенное время).

К функциям группы № 3 относятся контрольные функции и функции оперативного управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль показателей эффективности бизнес процесса, что должно приводить к возможности "наблюдать" процесс и управлять им.

Четвертая группа функций необходима для проведения анализа бизнес процессов по заданным критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ, два лица отвечают за улучшение показателей процесса – Владелец конкретного процесса и Руководитель компании.

При выполнении группы функций № 5 осуществляется разработка корректирующих мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов выполнения бизнес процессов, изменения по персоналу (обучение, повышение квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.), изменения в инфраструктуре (новые средства производства, автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что корректирующие мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 – корректирующие и предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов (составляющих частей бизнес процесса). На Рисунке 1 показана упрощенная схема, состоящая из 3 ресурсов – регламенты, персонал, инфраструктура. По методологии «5М» их может быть 5: технология (Method), персонал (Man), оборудование (Machinery), материалы (Material), производственная среда ( un Milieu ouvrier [франц.]).

Таким образом, в представленной схеме реализовано два контура управления. Первый является оперативным, и служит для контроля соблюдения показателей эффективности процесса. Второй контур предназначен для периодического анализа и повышения эффективности бизнес процессов. В организации должны функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют или отсутствуют некоторые их этих контуров управления, представлена в следующей таблице.

В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то управлять эффективность процессов практически невозможно. Те меры, которые принимаются в этом случае, являются скорее внутриполитическим акциями руководителей, чем системным, продуманным подходом к делу.

Для того, чтобы внедрить в организации технологию, представленную на рисунке 1, необходимо: во-первых определить и описать существующие бизнес процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов организации, во-вторых четко распределить ответственность руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес процессов организации, в-третьих определить показатели их эффективности и методики их измерения (например, статистические), в-четвертых разработать и утвердить регламенты, формализующие работу системы.

Рассмотрим теперь, какие показатели качества бизнес процесса необходимо выбрать для оценки его эффективности. Все такие показатели можно разделить на 3 больших группы:

1. показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;
2. показатели длительности (время выполнения процесса, цикл, производительность и т.д.);
3. показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом, удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т. д).

В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2 «Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» для потребителя основной группой показателей является 1-я, но для предприятия важны все группы. Для успешной реорганизации бизнес процессов необходимо учитывать все группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы, способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

В заключение следует отметить, что для разработки и внедрения предложенной технологии необходимы инструменты и методики моделирования бизнес процессов. Перед началом проекта по внедрению системы непрерывного совершенствования бизнес процессов, руководителям предприятий целесообразно овладеть основными подходами процессного управления,  "изюминками" методик управления качеством, технологиями моделирования и анализа бизнес процессов.

К НАЧАЛУ