Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Консалтинг

Цель, задачи и этапы консультирования

Трофимова О.К.,
преподаватель ХНАУ,
председатель регионального отделения УТЯ

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы ([5], [6], [7], [13] и др.). Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

• диагностика (выявление проблем);

• разработка решений;

• внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает [16], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.

В настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) - “партисипативное” консультирование. Автор данной работы считает, что и в Украине именно такой форме консультирования принадлежит будущее.
Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы косультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

В западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в Украине наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

1. задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

2. задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

3. задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте:

1. техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

2. человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.
   Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать.

"Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если все различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" [6].

Характеристики изменений следующие [7]:

• до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

• как глубоко влияние изменений на предприятие;

• насколько готово к изменениям данное предприятие.

Существуют различные уровни изменений [6]:

1. изменения в окружающей среде;

2. организационные изменения в:
    

• основной структуре;

• задачах и деятельности;

• применяемой технологии;

• управленческих структурах и процессах;

• организационной культуре;

• эффективности работы организации;

• людях.

Автор данной работы подчеркивает, что в Украине, где политические, экономически, социальные, технологические и другие изменения происходят хаотично, консультанты и их клиенты не должны забывать, что и люди, и предприятия нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. И нахождение равновесия между изменениями и стабильностью является одной и жизненно важных задач консультанта.

Литература

1. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.
2. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.
3. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.
4. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995, - 171 с.
5. Colb D.A., Frohman A.L. “An organisation development approach to consulting” in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.
6. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. - М.:Интерэксперт, 1992. – Т.1. 319 с.
7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. – 288 с.
8. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. //Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. С. 70-79.
9. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал, №3, 1993. С.44-53.
10. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: - Харьков, 1999.
11. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998. – 248 с.
12. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. – MA, Addison-Wesley, 1977.
13. Ресурс Internet: веб-страница корпорации Карана. Url: www.carana.ru.
14. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.
15. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг», 1996.
16. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c.

Статья была первоначально опубликована на сайте
Украинской ассоциации менеджмент консультантов

К НАЧАЛУ