Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Общее управление

Менеджмент и "Битлз" -- НАВСЕГДА

Ю.Н.Фирсов
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ», Санкт-Петербург

В предисловии к русскому изданию "Практики менеджмента" (Издательский дом "Вильямс", 2000г.) Питер Друкер пишет: "предприятия и менеджмент США 50 лет назад были такими же как российский менеджмент и предприятия в наши дни". Наверное, это так. Но у нас есть одно неоспоримое преимущество - перед нами есть практические образцы для подражания как вне, так и внутри страны; мы можем при наличии знания языков получить современное бизнес-образование в любой бизнес-школе мира. Американцам же в 50-х годах пришлось самим, методом проб и ошибок, открывать методы, принципы, методики составившие классику менеджмента XX века. Что-то добавили европейцы, что-то японцы, корейцы и так далее. Мы же занимались практической проверкой первой части постулата М. Митчелл: "Большие деньги делаются в двух случаях, либо при разрушении государства, либо при его построении". Некоторым это удалось доказать. Вторая часть постулата пока под вопросом. Удастся ли нам доказать вторую часть, зависит прежде всего от качественного управления предприятием, то есть от менеджмента "как органа управления предприятием". Ибо менеджмент, прежде всего - успешная практическая деятельность.

Не Греф и не безответственные политики, а менеджмент российских предприятий отвечает за организацию экономического развития. Не власть должна ставить задачи бизнесу, а бизнес указывать власти, как обеспечить развитие, что может и должен взять на себя бизнес, я что власть. Невозможно одновременно расти и поддерживать социальную стабильность. Важнейшая цель бизнеса (и менеджмента) - экономическая эффективность. Экономическая эффективность является основой коммерческого предприятия. Если от предприятия требуют чего-то другого, то мы в каком-то не том рынке.

Последние 10 лет нашим любимым народным героем (почти сказочным чародеем) был экономист-теоретик, для кого Ясин (Чубайс, Лившиц), для кого Глазьев. Ждали чуда, последнего откровения и как-то совсем забыли, что много-много лет назад английский писатель и просто умный человек Дж. Свифт сказал: "Тот, кто заставит вырасти две травинки там, где росла одна, заслуживает большего, чем любой философ-теоретик". Пора сменить парадигму. Пора вывести на авансцену менеджера и предпринимателя. Ибо это они подставили свои плечи под пирамиду российской экономики. Они управляют бизнесом. И если им удаётся производить (поставлять) товары и услуги нужные потребителю, по цене, которая устраивает потребителя, которую он готов заплатить; если им удаётся повысить потенциал бизнеса - они оправдывают своё существование. Если нет - они потерпели неудачу, их деятельность не эффективна.

Все эти годы экономисты вбивали нам в голову совершенно механистические представления о бизнесе (предприятии): механическое соединение определённых ресурсов и клапан для вливания капитала. Бизнес не может вырасти из такого неодушевлённого, безжизненного ресурса, как капитал. Для этого требуются люди, и требуется менеджмент. Кто-то должен формулировать цели, брать ответственность и принимать управленческие решения. И этот кто-то - менеджеры. Чтобы понять весь груз ответственности менеджеров, вспомним, что любая управленческая проблема и любое управленческое решение существуют во времени. Ежесекундно нужно учитывать требования не только текущего момента, но и долгосрочной перспективы. Неполный учёт потребностей настоящего и будущего, их несбалансированность подвергает серьёзной опасности разрушения капитал и иные ресурсы позволяющие производить материальные блага.

Я не пою осанну нашим менеджерам, просто по факту, вследствие огромной значимости предприятий для индустриального общества руководители предприятий неизбежно становятся одной из ведущих групп в обществе. На серьезную опасность, кроющуюся в этом факте, указывает тот же Питер Друкер (кстати, в 53 году и совершенно иных условиях). Он пишет: "с учётом своих интересов менеджмент никогда не может и не должен быть единственной ведущей группой общества. Его социальная ответственность носит частичный, а не всеобъемлющий характер. Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественной среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лишится даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнёт страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у менеджмента, но и у всех остальных групп общества".

Ничего не напоминает? Чаще классику надо читать, господа!

Вообще российский менеджмент явление по-своему уникальное, многослойное и многоукладное. Причём существуют не возрастные границы между слоями, а скорее ментальные. Очень условно всех существующих и действующих менеджеров (в широком смысле этого слова) можно разделить на четыре группы: красные, синие, белые и зелёные (по цветам для наглядности).

Красные - это выходцы из бывшего партхозактива разных уровней и со всеми присущими этим людям достоинствами и недостатками: жесткой авторитарностью, волюнтаризмом, отсутствием доверия к людям, работоголизмом и т.д. и т.п.

Синие - бывшие цеховики и люди сумевшие воспользоваться периодом безудержного рыночного строительства начала 90-х, мыслящие очень короткими временными категориями (в пределах одной операции) и в масштабах одной темы, с ярко выраженной склонностью к силовым (часто криминальным) методам решения проблем.

Белые - как правило, бывшие комсомольцы или военные, прагматики, понимают и используют западные модели бизнеса (где считают нужными), умеют строить сложные схемы, владеют всем арсеналом приёмов, присущих российскому бизнесу. В конфликтных ситуациях стараются использовать силовые структуры.

Зелёные - владеют всем богатством приёмов, но являются сторонниками этического бизнеса. Крайне малочисленная группа.

Данная классификация не претендует ни на полноту, ни на всесторонность, но является весьма удобной для анализа некоторых процессов идущих в российском бизнесе.

На сегодняшний момент поступательное развитие российского бизнеса, кроме общеизвестных (законы, основные фонды и т.д.) причин, сдерживается двумя фундаментальными особенностями сегодняшнего менталитета. Во-первых, отсутствие доверия. Без него невозможна децентрализация управления, делегирования полномочий и, как следствие, развитие новых направлений бизнеса.

Во-вторых, большевизм сознания, нелюбовь к компромиссам и неумение договариваться.

Ну и в заключении, я позволю себе привести несколько выдержек из моего доклада на 6-ой ежегодной конференции по управлению, проводимой в Санкт-Петербурге исследовательско-консультационной фирмой "АЛЬТ" и называвшейся "Управление в России: отказ от иллюзий".

Главная новость - можно договориться цивилизованно. Это показало развитие ситуации алюминиевой отрасли. Есть ещё несколько примеров. Правда, пока сложно понять, были ли это личные особенности участвующих в сделках сторон или долговременная тенденция. Продолжение этой тенденции может в корне изменить российский бизнес.

Главная проблема - уменьшение человеческого капитала в базовых отраслях российской экономики.

Главная задача российского бизнеса - начало воспроизводство и увеличение человеческого капитала.

Главный резерв российского бизнеса - менеджеры среднего и низового звена, рабочие. Сейчас они практически выключены из процесса принятия решений и планирования методов их реализации.

Менеджерам российских предприятий уже сейчас необходимо озаботиться проблемой создания будущего. Поиск и создание будущего требует честности, мужества и веры. И работы. Бесконечной работы.

К сожалению, не каждый бизнес ощущает потребность искать идею, которая создаёт будущее. Многие компании не стремятся сделать эффективным даже тот бизнес, который у них есть сейчас. Крупная компания может без особого труда в течении долгого времени проедать накопленное ранее, иметь неудовлетворительную оргструктуру и неоптимальные размеры бизнеса. Хорошая организационная структура не решет всех проблем, стоящих перед бизнесом и сама по себе не обеспечивает высокой эффективности. Плохая организационная структура, несмотря на возможно высочайший уровень каждого отдельно взятого менеджера, делает совместную эффективную работу невозможной.

Кстати, нужно совершенно чётко представлять себе, что размер бизнеса и, особенно, изменение размере, самым существенным образом влияют на структуру управления. Скорость технологических изменений в данном бизнесе является ещё одним чрезвычайно важным фактором, влияющим на структуру управления.

Размер бизнеса накладывает определённые ограничения на качество управления: так в бизнесе небольших и средних размеров, как правило, высшие руководители должны обладать большей компетентностью и универсальностью, чем руководители крупных компаний. При этом небольшой компании трудно адекватно оплачивать труд такой квалификации. Всегда высока вероятность ухода наиболее квалифицированных специалистов в более крупный бизнес.

В то же время слишком крупный бизнес может становиться неуправляемым, когда его части живут полностью автономно, центральное руководство занято своими делами, а правая рука не ведает, что творит левая.

Следует помнить, что бизнес не растёт плавно и непрерывно. Бизнес растёт скачками. Каждый такой скачёк требует серьёзного осмысления менеджментом предприятия, анализа адекватности структуры управления происходящим изменениям, точности идущей "снизу" информации, пересмотра функций топ-менеджмента.

Ключевые ресурсы роста в бизнесе - квалифицированные кадры и деньги. Эти ресурсы можно перераспределять в режиме реального времени, то есть ими можно управлять. Капитальные вложения после того, как приняты решения об инвестировании, становятся малоподвижным ресурсом.

Всё, что может управляться, должно управляться, иначе станет неуправляемым.

Особо стоит отметить ещё один ключевой ресурс для роста бизнеса - инновации (нововведения). Инновации - это особый инструмент менеджера и предпринимателя, позволяющий использовать благоприятную возможность для роста бизнеса.

Где искать инновационные идеи? Источником инновационных идей может быть неожиданный успех или неудача, внезапные изменения в структуре рынка (отрасли), демографические процессы, изменения менталитета, новые знания и так далее.

Кстати, инвестирование инноваций в современных российских условиях может быть впечатляюще прибыльным. И часто менее рискованным, чем инвестирование в крупные, построенные ещё в советское время, предприятия, так как резко снижены политические риски. Мне самому приходилось заниматься венчурными проектами в малотоннажной химии, доходность которых превышала 30% годовых в валюте. Есть смысл внимательней приглядеться к небольшим, высокотехнологичным компаниям, базирующимся в научных, университетских и технологических центрах России. Иначе за нас это сделают западные компании. Этим летом во Флориде довелось познакомиться с группой учёных из Новосибирска, занимающихся разработкой оборудования для разработки искусственных алмазов. Они нашли, или, скорее их нашли американские фирмачи, вложились. И с успехом гонят искусственные драгоценные камни в Юго-Восточную Азию. Стоимость производства небольшой установки такого рода не превышала 60 тысяч USD. Однако в России инвесторов не нашлось. К сведению, окупилась она за 7 месяцев.

Заниматься такими вещами не менее интересно, чем растить "чеболи" подобные группе Махмудова.

Феномен группы Махмудова заслуживает отдельного изучения: за пять лет работы взять под контроль 4 далеко не мелкие отрасли промышленности!

Хотя мне кажется, что безудержная экспансия группы подходит к концу. Дальнейший её рост ограничен личным потенциалом каждого из управляющих партнёров, дефицитом высококлассных менеджеров, способных стать управляющими партнёрами и главное, в этом нет политической целесообразности.

Ну и совсем уже в заключении несколько шуток об управлении и управленцах:

• Регулярный менеджмент: всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей Бельгийского Конго директивы поведения в тропическую жару (С. Ежи Лец).
• Первый миф науки об управлении заключается в том, что она существует. Второй миф науки заключается в том, что она выравнивает способности управленцев.
• Менеджер - человек достаточно умный для того, чтобы вести ваше дело, и достаточно мудрый, чтобы не иметь своего собственного (NN).
• Пустяковые вопросы решаются быстро, важные не решаются никогда.
• Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший менеджер способен принять решение, располагая недостаточной информацией. Идеальный менеджер способен принять решение, не зная решительно ничего.

Успеха вам в новом веке и в новом тысячелетии, российские менеджеры. Возможно это ваш век и ваше тысячелетие.

• Тезисы Конференции "Управление в России: отказ от иллюзий 2000" (ИКФ Альт)
  [Файл MS Word 1,3Mб]
  [ZIP архив 455 Кб]
  О повышении эффективности взаимодействия финансового и реального секторов экономики / Управление инновациями в судостроении: состояние и проблемы / Как будут управляться успешные промышленные компании в 2001 году? (настоящая реструктуризация еще впереди) / Реструктуризация управления: эволюция или революция на примере компании «Живая вода» / Управление в России: избавление от иллюзий Фирсов Ю.Н., Телекомпания «Волга», Нижний Новгород / Глобализация. Взгляд с порога тысячелетия / Инновации и компании: куда идет процесс? / Роль миссии в мотивировании персонала на принятие нововведений / Учёт маркетинговых рисков при внедрении новых технологий в пищевой промышленности / Регрессионно-аналоговая модель прогнозирования затрат инноваций – продуктов в судостроении / Создание корпоративного инновационного центра / Продуктово-тематический анализ инноваций-продуктов / Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании как основа принятия стратегических решений / План, учет и капитал или как планировать и учитывать свой бизнес в 2001 г. / Нужный человек – на нужном месте / Управление персоналом: иллюзии и реальность / Эффект экономии на масштабе при слиянии бизнесов и балансовая модель финансирования деятельности / Менеджмент как фактор конкурентоспособности / Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления / Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления А.А. Гуковская / Реструктуризация российских предприятий и привлечение иностранных инвестиций / Два подхода к РБП или как избежать ошибок? / Метастратегия развития компании или откуда «растут ноги» у стратегических идей / Над чем будут думать российские бизнесмены и бизнес-консультанты в ближайшее 10-летие? / Управляющие компании – что это? / «ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ»: от «регулярного менеджмента» к «менеджменту в особых случаях» / Актуальные проблемы промышленных предприятий (на примере Центрально-черноземного экономического района) / Возможности создания успешной корпорации через управление затратами / Комплексное реформирование: бизнес-решение для промышленных предприятий / Роль деловых изданий в распространении успешного опыта ведения бизнеса и создании положительного имиджа отечественной промышленности / Использование ассоциативных исследований в практике маркетинга / Трудности сравнения бизнесов компании при выборе перспективы развития / Организация маркетинга в ОАО «Уралмаш» / Как преодолеть технологическое отставание российских компаний / Аутсорсинг и развитие компании: Особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании / Перестройка производства: от массового производства к производству, ориентированному на потребителя / Как забить гвоздь микроскопом или составление бюджета компании с помощью програмного продукта класса ERP / Политика занятости молодежи: внутрифирменный аспект / Пенсионные программы региональных корпораций / Институт Всемирного Банка в России: проблемы и перспективы / Оптимизация рисков при финансировании деятельности
   

К НАЧАЛУ