Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Общее управление

Алла Мартич, консультант УЦППП
Материал предоставлен проектом Management.com.ua

Как управлять компанией эффективно? Этот вопрос волнует каждого руководителя, действительно стремящегося если не быть впереди, то хотя бы не «отстать от времени». Традиционные методы управления уже давно не обеспечивают способность принимать стратегически верные решения. В сегодняшней динамичной среде необходимы инновационные подходы, способные обеспечить успех в долгосрочной перспективе. Одним из таких подходов является процессно-ориентированное управление, известный также как Activity-based Management (АВМ). Что же это такое и чем он лучше?

Процессно-ориентированное управление – подход достаточно сложный, но в то же время интересный и перспективный. Развившись из финансового инструмента – процессно-ориентированного учета затрат (Аctivity-based Сosting), он стал незаменим для эффективного управления компанией. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, а соответственно повышать прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.

Согласно определению, процессно-ориентированное управление – это методология, позволяющая компании повысить ценность продукции для ее потребителей, а заодно и уровень своей прибыльности путем фокусирования на работах и подходах к их внутренней организации. Другими словами, работы – это центр всей методологии АВМ. На их основе определяется финансовая эффективность работы с тем или иным продуктом, клиентом, сегментом, «раскручиваются» индикаторы ведения бизнеса, определяющие степень достижения поставленных стратегических целей, формируется бизнес-культура, осуществляется переход к процессной организационной структуре.

АВМ уже достаточно давно и успешно внедряется в компаниях, достигших значительного успеха. Но обычно такие компании не останавливаются на достигнутом и стремятся достичь еще лучших результатов. Оперируя на уровне работ и бизнес-процессов, эта методология позволяет им реализовывать постоянные улучшения. Рассмотрим внедрение процессно-ориентированного управления (АВМ) на примере.

Компания «Альфа» – преуспевающий крупный производитель мебельной продукции, занимающий лидирующее место на рынке, завоевал популярность среди потребителей благодаря постоянному внедрению новшеств. Компания первой изготовила стулья регулируемой высоты, столы для "правшей" и "левшей", саморегулирующиеся подставки для устранения шатания мебели, консольные сидения для автобусов. кресла, которые принимают форму тела, и многое другое. Каждая из этих инноваций стала стандартом в отрасли. Вскоре такая политика привела к значительному расширению ассортимента. В то же время некоторые целевые сегменты потребителей не оправдали "возложенных на них надежд" по уровню прибыльности и поэтому перестали быть интересными для компании.

Итак, перед руководством возникла потребность выбора наиболее выгодных и перспективных направлений бизнеса и выхода из "ненужных" сегментов. Для этого первым делом требовалось оценить прибыльность каждого направления. Обратившись к традиционной системе учета затрат, руководство получило множество данных, но информации – минимум.

Нужна была методология, которая бы обеспечила управление необходимой информацией. Выбор был остановлен на процессно-ориентированном управлении (АВМ).

Для внедрения АВМ на предприятии "Альфа"(производитель мебели) была сформирована группа из 12 директоров кросс-функциональных департаментов, которая определила ключевые проблемы и разработала список конкретных ожиданий от проекта.

Прежде всего руководителей интересовало, как максимизировать прибыльность и повысить удовлетворенность потребителей. Для этого необходимо было точно определить структуру затрат на производство продукции. Кроме того, команда хотела получить от внедрения АВМ ответы на следующие вопросы.

Во-первых, какие продукты и сегменты потребителей должны быть целевыми?

Во-вторых, за счет чего "Альфа" может поднять доход и уровень прибыльности по продуктам и потребителям.

В-третьих, что составляет ее ключевые компетенции, то есть способности, которые компания может реализовать наилучшим образом и которые могут обеспечить ей конкурентное преимущество?

И, наконец, эффективно ли использовались ресурсы для достижения поставленных целей и увеличения прибыли?

Кажущаяся на первый взгляд простой, методология требует специфических знаний и навыков, от которых главным образом и зависит успех проекта. Усилиями совместной команды работников компании и консультантов был разработан план внедрения АВМ.

Первые шаги

Начать работу над проектами такого типа невозможно без достижения одинакового и четкого понимания всеми членами команды конечных целей и основных принципов данного подхода. Поэтому для руководства и проектной команды "Альфы" был проведен ряд тренингов, на которых были совместно определены суть и принципы проекта АВМ, изучены методики и инструменты, необходимые для его реализации. Кроме того, чтобы не порождать домыслы среди остальных работников компании, руководство провело ряд мероприятий по разъяснению причин внедрения системы АВМ.

Только после этого команда приступила к реализации проекта. Первым делом были детально изучены требования и ожидаемые от проекта результаты, предварительно формулированные руководителями. На их основе для компании была разработана стратегия увеличения прибыльности. Для еe реализации были установлены следующие стратегические цели:

• Выявление целевых продуктов и услуг, которые обеспечивают установленный уровень прибыльности или являются перспективными в долгосрочном периоде, а также выведение из ассортимента "невыгодных" продуктов.

• Выявление и развитие ключевых компетенции которые могут обеспечить ей достижение конкурентного преимущества.

• Формирование бизнес-культуры, поддерживающей изменения в компании.

Первоначально были проведены интервью с персоналом из производственной и непроизводственной сфер. По результатам интервью были определены 228 уникальных видов работ, для каждой из которых были отслежены "причины" возникновения затрат. Были составлены листы работ и общие формы для каждого отдела, в которых отображались направления работ в каждой сфере, распределение времени и затрат на каждую работу, а также ресурсы, которые используются в работе. Собранная и структурированная информация о работах позволила провести их моделирование.

Для построения модели бизнеса команда рассмотрела разные виды ERP-систем, сконцентрировав внимание на реализации АВМ и использовании системы управления индикаторами эффективного выполнения работ. Были просчитаны потери от неэффективной работы и оценена окупаемость внедрения управленческой информационной системы. С целью первичной подготовки к внедрению ERP-системы, предварительного моделирования бизнеса, было принято решение о разработке собственного промежуточного программного продукта. Он позволил компании провести "фотографии" рабочего дня и зафиксировать все виды работ по каждой должности и длительность их выполнения, а также определить входящие и исходящие потоки информации. Далее работы были выстроены по принципу обеспечения добавочной стоимости, сгруппированы в бизнес-процессы, и взаимосвязи между ними были оптимизированы. Плюс были разработаны стандарты выполнения работ, а также количественные и качественные индикаторы их выполнения.

Первые результаты

После 14 недель внедрения проекта команда получила первые существенные результаты. Была закончена оценка культуры компании, на основании которой определена стратегия управления изменениями для минимизации сопротивления со стороны сотрудников и реализации постоянных улучшений. Разработана и формализована модель бизнеса по видам работ, включающая схематическую диаграмму бизнес-процессов, которые отображают использование ресурсов. Для каждого направления была подготовлена информация о работе на основе процессов, разделения ресурсов и связи работ в процессах. Разработаны формы учета затрат и прибыльности каждой товарной группы и сегмента. Внедрена отчетность по работам для каждой рабочей группы, которую команды смогут использовать при анализе и усовершенствовании своей деятельности. Были определены кратко – и долгосрочные операционные улучшения, которые включают устранение работ, которые не обеспечивают добавочной стоимости, а также дополнительные услуги, обеспечивающие добавочную стоимость, помогая тем самым компании превысить ожидания потребителей. Так, например, в сферу разработки продукта была внедрена процедура передачи информации о потребностях потребителей, что привело к сокращению потерь времени на 40%. Это обеспечило компании конкурентное преимущество в отрасли, где сроки на выполнение заказов очень сжаты, а быстрая реакция является обязательным условием.

Моделирование бизнес-процессов

На основе полученной таким образом информации команда определила самые важные бизнес-процессы, которые потом были объединены в общую модель (рис.1). По словам директора компании: "Бизнес-процессы – это общий знаменатель организации с горизонтальной структурой. Они позволяют руководителям видеть предприятие насквозь и определять те работы, которые необходимо координировать, чтобы они приносили добавочную стоимость". Такой подход тесно связывает АВМ с моделированием бизнес-процессов. Когда команда начала его реализовывать, стало понятно, что "выравнивание" бизнес-процессов в соответствии с работами проекта АВМ является решающим фактором успеха проекта. Без такого выравнивания было бы намного сложнее достичь понимания и поддержки, необходимых для внедрения проектов. Потому что самое сложное при переходе к процессной организации – заставить людей "думать горизонтально".

Примечание: ХХ% - процент в общих затратах работ
Кликните на рисунке для увеличенного просмотра.

Рис.1. Модель бизнес-процессов компании «Альфа»

Внедрение постоянных улучшений

Сегодня "Альфа" работает по концепции "мини-компании", когда каждая команда составляет свой бизнес-план таким образом, чтобы поддерживать общую стратегию компании. Мини-компания проводит бенчмаркинг и внедряет улучшения, а "Альфа" оценивает и проводит мониторинг своих мини-компаний по качеству, безопасности и затратам.

Информация, полученная таким образом, подтолкнула "Альфу" к модернизации и стандартизации своих товаров. Компания решила привлекать "неключевые" компетенции со стороны (аутсорсинг), чтобы повысить продуктивность и тем самым обеспечить потребителя продукцией со сравнительно низким уровнем общих затрат. Например, для разработки новой коллекции мягкой мебели были приглашены профессиональные дизайнеры. И хотя стоимость их услуг достаточно высока, для компании это выгоднее, чем поручать эту работу не особо компетентному в вопросах дизайна сотруднику предприятия. Во-первых, компания получила действительно красивый и современный продукт, а во-вторых, она не отвлекала работника от его непосредственной работы, в которой он компетентен и обеспечивает прибыль для компании.

Теперь, используя процессно-ориентированное управление, "Альфа" может изучать специфические сегменты своего ассортимента (например, сидения для зрительных залов) и определять, когда в продвижении продукции начинаются проблемы. Помимо этого компания может определить те характеристики продукта, которые потребители действительно ценят (в данном случае – обслуживание заказов, комфортность и стиль сидений), и соответствующим образом распределить ресурсы компании (вложить больше средств в создание системы обслуживания клиентов и в непосредственную разработку сидений, чем в систему их продвижения), а также одновременно свернуть те работы, которые не обеспечивают добавочной стоимости, сконцентрировав ресурсы на работах с высокой потребительской ценностью. Например, в отделе обслуживания потребителей сейчас для каждого заказа назначен отдельный администратор, что дает возможность индивидуально подойти к клиенту, тем самым лучше удовлетворяя его потребности и сокращая время выполнения заказа.

Подход АВМ помог компании определить те виды продукции, которые негативно отражаются на финансовых результатах, а именно: пластиковые сидения для стадионов, двухэтажные кровати для детей и некоторые другие.

В результате "Альфа" полностью изменила свою ценовую стратегию, взяв за ее основу характеристики, которые потребители считают наиболее ценными. Компания осознала свою ошибку, присущую множеству организаций, – восприятие выручки как основного способа увеличения уровня прибыльности. "Альфа" поняла, что может продавать меньше, но получать больше. Все зависит от того, как осуществляется управление доходами и затратами компании. Сейчас компания уже не делает такой акцент на увеличении сбыта, как в прошлом.

Дальнейшие шаги

Было решено, что основной акцент остается на улучшении процессов. Финансовый блок получил задание поддерживать и пополнять базу данных АВМ, отдел качества и развития – разработать план превращения АВМ в неотъемлемую часть бизнес-культуры компании. Было решено также внедрить принципы АВМ при моделировании процессов, "работающих" с сегментом продукции для транспорта, в котором у "Альфы" огромный потенциал роста. Дополнительно планируется внедрить в стратегию управления деятельностью подход к распределению ресурсов по ключевым потребностям клиентов и на определенных сегментах. По мере расширения концепции мини-компаний в организации информация АВМ также будет использоваться для разработки стратегических планов для каждой мини-компании.

Полученные уроки

Успешная реализация АВМ зависит от ряда факторов, имеющих критическое значение.

Ключевым фактором является поддержка руководства. В компании "Альфа" проект АВМ был инициирован и возглавлен топ-менеджментом под руководством директора – именно это обеспечило проекту поддержку на всех уровнях и привело к использованию информации АВМ в принятии каждодневных решений.

Огромное значение имеет использование соответствующих ресурсов. Как заметил директор компании: "С самого начала мы хотели создать команду, которая полностью посвятит себя только этому делу, и привлекли наше руководство. И хотя проект АВМ отстранил их от текущих работ на 6 месяцев, он был приоритетом, и мы хотели внедрить его правильно". Если вы хотите, чтобы дело увенчалось успехом, необходимо привлекать соответствующие ресурсы. Частичное использование необходимых ресурсов не приведет к успеху. Команда является определяющим фактором быстрого роста эффективности предприятия. При этом команда должна быть кросс-функциональной – в ней должны быть представители разных сфер деятельности. Если в АВМ будут представлены все функциональные сферы, они смогут считать его своим проектом. А это значительно упростит получение одобрения всей организацией.

Очень важно не превратить АВМ в исключительно финансовый проект. Хотя АВМ представляет собой достаточно действенный финансовый инструмент, использовать его лишь для определения прибыльности и уровня затрат – неэффективно. В "Альфе" с самого начала проект был ориентирован на операционную сторону бизнеса и поэтому дал положительные результаты в его развитии.

Кроме того, необходимо с самого начала оценить требования к проекту и ожидания от него. Для того чтобы внедрение системы было успешным, а информация, которую она обеспечивает, действительно использовалась, необходимо четко уяснить, каких результатов от внедрения ждет руководство.

И это необходимо сделать вначале, а не после завершения проекта, причем нужно работать с руководителями всех уровней и отделов организации.

Еще один достаточно важный фактор – четкое определение цели и стратегии организации. Убедитесь, что люди четко понимают цели. Общайтесь с персоналом компании. Это гарантия того, что работники будут правильно понимать цели, которых вы стремитесь достичь, и будут работать более продуктивно. Если информация используется для устранения работ, которые не приносят добавочной стоимости, работники должны понимать, что цель – не устранение их рабочих мест.

В "Альфе" все изложенные условия были соблюдены, соответственно были получены реальные результаты: возросла удовлетворенность потребителей, увеличилась прибыль (на 28%) компании, расширились сектор рынка и база постоянных клиентов, также была сформирована бизнес-культура, поддерживающая нацеленность персонала на создание добавочной стоимости.

К НАЧАЛУ