Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Поддержка принятия решений

Технология рационирования капитала с использованием методов поддержки принятия решений

Павел Горский
Зам. руководителя аналитического отдела
Центра региональных прикладных исследований

Задача рационирования капитала ставится следующим образом. Пусть есть фиксированная сумма S, которую решено использовать для кредитования инвестиционных проектов. Пусть имеется N проектов, которые рассматриваются в качестве кандидатов на использование ресурса S. Причем, общая сумма средств, которые необходимо вложить в N проектов превышает S. Требуется отобрать из всего множества проектов-кандидатов некое подмножество таким образом, чтобы обеспечить наиболее рациональное использование имеющегося капитала S.

Существуют простые и хорошо известные методы рационирования (см. ниже). Их главная беда - ограниченная применимость.

Рассмотрим пример. (Robert C. Higgins “Analysis for financial management”, RICHARD D. IRWIN, INC., 1992). Пусть для кредитования имеется сумма в 200 000 условных единиц и данные по инвестиционным предложениям сведены в следующую таблицу.

Если ориентироваться на приоритетность NPV, то нужно финансировать проект А. Если исходить из приоритета IRR, то Финансировать нужно проекты С и D. Есть и другие подходы. Например, одна из ранних (простых) методик рационирования, декларирующая приоритетность рентабельности, сводится к ранжированию проектов по убыванию значения критерия PI и затем их отбору, двигаясь "сверху вниз", пока не будет исчерпан бюджет или пока значение PI не станет ниже 1.

Возможны и другие разумные подходы, основанные на других представлениях о приоритетности критериев. Даже этот простой пример показывает неоднозначность выбора. При увеличении количества критериев задача отбора многократно усложняется.

Здесь следует отметить, что ряд авторитетов (в том числе R.Brealey, S.Meyers. Principles of Corporate Finance, 4th ed. - N.Y.: McGraw Hill, 1991) достаточно убедительно обосновывают приоритетность использования NPV. Если это так, то что делать в ситуации, когда два (или более) проектов имеют одинаковые значения NPV? Ответ очевиден – привлекать для анализа другие критерии.

В 1985 году был проведен выборочный опрос 103 крупнейших нефтяных и газовых компаний США (92% сбыта нефтепродуктов и газа). Результаты опубликованы в документе Boyle H.F., Sehenck G.K. Investment Analysis: US Oil and Gas Produsers Score High in University Survey, 1985 Hydrocarbon Economics and Evaluation Symposium, Dallas, 14-15 March, 1985. (Пусть читателей не смущает сравнительная давность опроса. Предпочтения в области показателей эффективности практически не меняются.) Опрос выявил следующие особенности принятия инвестиционных решений:

• 65% фирм часто считают более приоритетными неэкономические показатели.

• Только 6% фирм вообще не пользуются неэкономическими показателями.

Примерный перечень неэкономических показателей (критериев), которые чаще всего используют при сравнении инвестиционных проектов, дан в конце этого текста.

В приведенной ниже таблице содержатся данные о частоте применения измерителей эффективности инвестиций.

ИЗМЕРИТЕЛИ

Далее. Если для решения задачи рационирования мы хотим использовать методы поддержки принятия решений (ППР), то прежде всего отметим, что без экспертных оценок нам не обойтись. Действительно, возникает необходимость учета суждений экспертов, по крайней мере, о значимости оценок по количественным критериям. Например, пусть срок окупаемости некоторого проекта оказался равным 7-ми месяцам. Хорошо это или плохо? Понятно, что для одного проекта такой срок может быть оценен как "отличный", для другого, как "удовлетворительный", а для третьего, как "плохой". Такие оценки и должен выставлять эксперт.

Для решения задачи методами ППР была предложена технология рационирования, включающая следующие шаги:

Чем же такая технология отличается от технологий рационирования, которые чаще всего применяется на практике? Давайте разберемся. Возьмем, для начала, Шаг 2. Откуда берется набор критериев (в широком смысле, с учетом неэкономических показателей)? Если он формируется и утверждается руководителем – что ж, это неплохо, если место руководителя занимает самый компетентный эксперт. А если нет? Тогда разумнее учесть мнения всех экспертов, участвующих в отборе проектов. Сделать это легко, если экспертам удалось прийти к соглашению. А если нет? Тогда нужно вырабатывать правила формирования компромиссного решения. Вот тут-то на помощь и могут прийти методы ППР, арсенал которых существенно шире банального голосования. А собственно, что плохого в принятии решения большинством голосов? Ответим. Плохо отбрасывание мнения меньшинства. Такое отбрасывание имеет, по меньшей мере, 2 недостатка. Во-первых, есть риск отбрасывания наилучшего решения, если в дальнейшем станет ясно, что именно это решение предложено меньшинством. Во-вторых, есть и чисто человеческий недостаток: отбрасывание мнения части экспертов есть психологически признание их экспертами "второго сорта". Используя методы ППР можно избежать всех указанных недостатков. Например, на Шаге 3 можно построить компромиссную ранжировку критериев по сравнительной важности. Для этого подойдут такие методы, как медиана Кемени или строчная сумма. Для Шага 5 вообще существует весьма представительный набор методов, как говорится, "на все случаи жизни".

Что же дает такая технология? Прежде всего, она сводит к минимуму субъективизм принятия решения, поскольку на всех шагах выполняется так называемая "объективизация" данных путем построения обобщенных мнений всех экспертов, участвующих в проекте. Как следствие, она позволяет минимизировать вероятность ошибки. Наконец, она позволяет максимально эффективно использовать бюджет, выделенный на проведение процедуры отбора проектов (это можно строго доказать).

Но и это еще не все. Практическая технология, помимо перечисленных шагов, должна обеспечивать также:

• Учет согласованности экспертных оценок.
  
  Если мнения экспертов сильно расходятся, то становятся бессмысленными процедуры построения обобщенных (компромиссных) оценок, поскольку есть опасность получить "среднюю температуру по больнице".
  
• Возможность учета различий в степени компетентности (авторитетности)экспертов в случае их привлечения со стороны.
  
• Защиту результатов от манипулирования, т.е. от искажения рядом экспертов своих оценок с целью лоббирования определенных проектов (для использования этого аппарата каждый проект должен оцениваться несколькими экспертами).

Есть ли примеры практического применения указанной технологии? Есть. Впервые описанная технология была использована автором этих строк при отборе проектов в Минтопэнерго и Минпроме РФ (90 – 93 годы) . Она сразу привлекла к себе внимание специалистов новизной подхода и эффективностью отбора. В дальнейшем технология совершенствовалась автором в рамках его работы консультантом в компании Ernst & Young Vneshconsult. На выставке ИнвестЭкспо’96 технология была использована для проведения конкурса инвестиционных проектов в масштабе России. В экспертную группу входило более 40 экспертов.

В заключении приведу примерный перечень неэкономических критериев оценки инвестиционных проектов

1. Социальная значимость

Социальная значимость может учитываться во многих случаях. Например, это может быть производство особо важного на текущий момент продукта.

В случае трактовки как количество рабочих мест, которые будут сохранены (созданы), если проект будет принят к реализации возможна, например, следующая шкала:

2. Экологическая безопасность

Возможная шкала:

3. Конкурентоспособность

3.1 На внутреннем рынке

Возможная шкала:

3.2 На внешнем рынке

Возможная шкала:

4. Новизна (для высокотехнологичных проектов)

4.1 Научная

Возможная шкала:

4.2 Техническая

4.3 Технологическая

5. Реализуемость

5.1 Наличие людских ресурсов

Возможная шкала:

5.2 Наличие и доступность материалов

Возможная шкала:

5.3 Наличие, доступность и состояние оборудования

Возможная шкала:

6. Степень готовности к реализации

Возможная шкала:

7. Инвестиционный риск (экспертная оценка)

Возможная шкала:

8. Полнота портфеля прав по защите интеллектуальной собственности (экспертная оценка)

Возможная шкала:

К НАЧАЛУ